Николай Кекиш: Как вы продавали и результаты получились?
Даниил Ханин: Продажи – это вообще отдельная вещь.
Лично я продажами занимался крайне мало. Во-первых, я не считаю себя большим специалистом в этом деле, а во-вторых, на мне висели только крупные enterprise-клиенты, все остальное делал отдел продаж.
Конечно же, перед отделом продаж была определенная задача, но особо глобальных вещей нами не делалось. К каждому enterprise-клиенту, если говорить о них, был классический подход – мы знакомились, так как мы никому неизвестны. Это была проблема: ты приходишь, и enterprise-клиент может быть любой по размерам (у нас даже было так, что мы приходим в компанию, считаем ее enterprise, а потом во время работы выясняем, что это просто средний клиент, но работали с ним как с enterprise-клиентом). Мы выясняли, что это за клиент, с кем и как он работает, какие у него принципы, какая структура компании, какие взаимоотношения внутри, как принимаются решения и т.д. Это работа по продажам, сделанная по книжкам.
Потом были встречи, презентации – все индивидуально, никакого потока и шаблонов – все написано под каждого клиента (на слайдах мы пишем выгоду, которую получит именно этот клиент от работы с нами). В итоге так мы подключали клиентов.
Правда, потом выяснялось, что настоящие enterprise-клиенты принципиально отличаются от средних, но проблема все равно одна и та же: когда приходит новый сервис – он никто, его знать не знают, и о нем надо каким-то образом рассказывать.
Поэтому, возможно, что тут какая-то другая стратегия, не та, которую мы выбирали. Наша стратеги была простой: мы работаем за деньги, у нас нет тестовых периодов, но мы работаем на результат, и нам платят только при его наличии. Есть результат – оплатили, нет – не оплатили. Я не могу сказать, что это была правильная, единственно возможная стратегия. Есть и другие стратегии, например, подключить тройку-четверку ТОП-овых клиентов бесплатно, а потом всем говорить: «Смотрите, я работаю с этими клиентами». Но это опасная штука.
Николай Кекиш: Почему?
Даниил Ханин: Все прекрасно знают, что сервисы этим пользуются. Во-вторых, мы сейчас общаемся с коллегами по интернет-магазинам, и они утверждают и что-то мне подсказывает, что знание того, что сервис работает с каким-то из клиентов ничего не дает никакой пользы самому интернет-магазину. Допустим, мой сервис работает с самым большим интернет-магазином в России – Юлмарт. Я пришел в магазин 500 в рейтинге. Какая ему польза от этого? Что он получит? Станет ли он Юлмартом после того, как подключит мой сервис? Нет. Это фактор, который не влияет на эти вещи.
Соответственно само знание психологическое, и мне кажется, оно срабатывает, когда больше нечего сказать.
Николай Кекиш: Получается, что стоимость этого подключения была выше, чем затраченные ресурсы?
Даниил Ханин: Нет, как раз затраченные ресурсы это и есть стоимость подключения. Не в этом дело. Нет. Причина того, почему у нас так, заключается в том, что сама бизнес-модель или экономика была неверно посчитана, если так смотреть. Но это тоже не факт, потому что мы все оперируем текущими отрезками времени, мы не знаем, что будет дальше. Если бы процесс мог бы продержаться год, два, три или десять, что бы было.
Николай Кекиш: То есть у вас в компании было много народу? Сколько людей осталось?
Даниил Ханин: Из компании ушел я один, причем я остаюсь ее собственником, я ушел именно из операционного управления.
Компания у нас 18 человек, пока все работают. Мы уже были в немаленьком состоянии.
Николай Кекиш: Если там осталось 18 человек, они найдут что сделать?
Даниил Ханин: Я же уходил из-за того, что у нас, в том числе, было разногласие по поводу того, что делать с компанией и каким образом взлетать. Посмотрим, я не могу ничего говорить. Компания сможет существовать еще достаточно долгое время, но сможет ли она динамически развиваться, мы не знаем. Это как раз вот та самая история – «А что будет, если мы посмотрим в горизонте не текущего состояния, а плюс пять лет». То есть тихой сапы или мы взорвем рынок. Это не совсем то, что я ожидал, поэтому получилось как-то так.
Опять же основные продажи, если говорить о них, а у нас порядка 800 магазинов, которые у нас зарегистрированы, 20-30% (я никогда не анализировал эту цифру) из них – самоподключившиеся, которые приходили на наш сайт, регистрировались и попадали в базу. Магазинов 15-20 лично я привел как продавец – полная проработка, холодные звонки, встречи, переговоры и продажа – полный цикл. Остальное – это два не очень обширных канала – конференции, где мы получали лидов, и потом была продажа по теплым клиентам через call-центр.
Но, видишь, очень сложно сказать, что это было правильно, потому что сам я считаю, что проект не удался.
Николай Кекиш: А какие были задания? «Не удался», как я понимаю, из-за того, что есть разногласия с ожиданиями, которые были год-два назад, когда вы начинали?
Даниил Ханин: Ожидания были очень простые – бац, и взлетел за четыре месяца, но не получилось. «Взлетел» – это кратный рост показателей относительно стартового состояния. За полгода выйти на оборот 5-6 миллионов в месяц или на 10 миллионов долларов в год через год. Вот такие ожидания – за короткий промежуток времени выйти на серьезное число.
Николай Кекиш: Именно прибыль?
Даниил Ханин: Нет, скорее оборот, но хотелось бы именно так.
Николай Кекиш: Прибыль и оборот – это разные вещи.
Даниил Ханин: Я понимаю. Так как наша компания все-таки технологическая, то есть основные расходы – это зарплата сотрудников (программистов, менеджеров), то расходы на компанию фиксированные и достаточно низкие. Соответственно, 3 миллиона долларов в год были бы близки к прибыли в 10 миллионов. Поэтому это не сильно напрягает.
Но суть не в этом, а в том, чтоб получить число, которое существенно, в 100 или 1 000 раз, отличается от того, что ты ожидаешь. В моем понимании надо что-то брать и резко менять.
Николай Кекиш: В начале ты сказал, что экономика была неправильно посчитана, но сейчас появилась новая…
Даниил Ханин: Это гипотеза и не более того. Я не могу утверждать, что она была посчитана неправильно или правильно.
Николай Кекиш: Но, тем не менее, у тебя есть какие-то числа реальных клиентов: есть 800 зарегистрированных интернет-магазинов, из них сколько платящих или реально работающих?
Даниил Ханин: Эти данные я не могу раскрыть.
Николай Кекиш: И получается, что реальные цифры конверсии есть.
Даниил Ханин: Конечно, это все есть, тут без вопросов. У нас есть эти данные, но это не означает, что я ими доволен. Мне бы хотелось других цифр. И что самое главное посчитать в экономике? Например, мы изначально не вели учет того, как у нас делятся клиенты. Появился клиент, а я его никаким образом не разделял.
Но это идут детские ошибки, которые есть у всех стартапов, ведь говорят же – «Собирайте метрики». Сейчас я работаю со стартапами, и мы всем говорим – «Ребята, собирайте метрики. Если не будет метрик, вы провалитесь, просто не будете знать, что твориться с вашим бизнесом. У вас нет данных, вы просто завалитесь». То есть вы просто не знаете, что у вас происходит.
Соответственно, у нас был некий поток, но я не мог сходу взять и сказать: «Мне приносит деньги такая группа магазинов и именно на ней мне сейчас надо сосредоточиться, чтобы получать деньги». 800 подключенных магазинов – это уже дофига на самом деле. Я не мог однозначно сказать, что дальше я должен тратить свое время именно на этих ребят, а не соседних. Они есть маленькие, большие, средние, то, что я уже делал в конце.
Соответственно, мои продажники могут работать за раз с десятью магазинами, а у меня pool, который они могут сейчас взять и использовать составляет, например, 100 магазинов, и им нужно выбрать из 100 магазинов 10, с которыми они будут работать. И тут начинаются проблемы: какой магазин выбрать, с каким магазином продолжать работать и т.д. И тут возникают специфические нюансы – работать с этим или с каким-то другим? Ответа, к сожалению, нет.
Николай Кекиш: Быстро удавалось продавать? За сколько закрывалась сделка: месяц, неделя?
Даниил Ханин: Это зависит от магазина. Среднее время жизни магазина в воронке была где-то 20 дней. Но надо понимать, что среднее время жизни в воронке это среднее по всем типам магазинов, они очень разные. Мы не следили. У нас некоторые Enterprise провисели больше года, а были магазины, которые потключались за три дня.
Вся проблема была в том, что не было метрик. Нельзя поделить сервисы. Возможно, было так, что мы работали с хорошими магазинами, и по ним все было классно, но мы тратили время на нехорошие магазины, которые не приносят денег.
Николай Кекиш: Я думаю, в ближайшее время ребята, которые остались, должны это исправить.
Даниил Ханин: Надеюсь. Не могу ничего сказать, это очень сложная ситуация.
Пока я вижу, что ничего не меняется, потому что там вопрос философии – менять воронку, экономику ил подход, потому что может оказаться так, что воронка уж на самом деле оптимизирована всеми способами, она вот такая, и никакой другой быть не может. Это же гипотеза, что ты ее можешь изменить.
Про это никто ничего не может сказать – мы получаем то, что получаем.
Николай Кекиш: Ты сказал, что все нужно мерить, но что конкретно? Размеры магазина? Или смотреть как мы им продали за последнее время? Это же все явно в какой-то системе видно? Или как принимал оплату: через расчетный счет, электронные деньги или карты?
Даниил Ханин: Чем принимали – вопрос хороший. Но мы ответили на него очень просто.
По поводу измерений. Существует определенная методика, она очень длинная, чтобы о ней рассказывать. Вообще это методика бережливого стартапа, соответственно это Рис, Бланк и т.д. В России есть фонд развития интернет-инициатив, в котором я работаю консультантом со стартапами. В фонде есть целая методология, которая определенным образом позволяет проходить этот стартап. Она достаточно свежая, появилась буквально некоторое время назад и, применяя ее в своем проекте, я понял, что мы делаем не то.
Методика достаточно сложна, она много чего описывает, и ее надо брать и делать. Она строится на очень простых вещах. Собственно говоря, это то, что пишет Рис: делаешь гипотезу, быстро ее проверяешь и нужны любые метрики. У меня была банальная метрика, но мы не сортировали клиентов по типам – у меня получалось, что мои клиенты все, а это на самом деле не так, а сказать какие конкретно клиент мои, я не могу. А смысл дальше?
Николай Кекиш: Но постфактум можно сказать, кто твои клиенты? Поделить их?
Даниил Ханин: Во-первых, должен быть критерий разделения клиентов. У нас его не было. Могу даже объяснить почему. Возможно, в будущем это каким-то образом поможет жить.
Критерий был очень простой. Предположим, что мы будем делить клиентов по какому-то показателю, например, количеству корзин в день.
Николай Кекиш: Для вас это логично.
Даниил Ханин: Это все очень логично. Но фишка в том, а как узнать количество? Перед тем как начинать работать с «холодным» магазином, как узнать, сколько у него корзин?
Николай Кекиш: Кстати, а как это делает Федор Вирин?
Даниил Ханин: Я не знаю, как это делает Федор Вирин. И еще большой вопрос, делает ли он это. Смотри, он это декларирует, но мы этого не знаем.
Есть другой способ, например, взять и поделить магазины по трафику. Но проще всего сделать следующим способом: мой бизнес завязан на оборот, и мне без разницы, одна у него продажа или десять, потому что я живу за процент от того, что сделал. И если это магазин яхт, который продает 10 яхт в год, и если я ему буду продавать еще 2 яхты в год, то это уже будет клево.
Это ставит нас в неопределенность. У нас есть три разных гипотезы, которые надо проверять. В итоге мы не смогли проверить ни одну.
Николай Кекиш: А в чем была проблема? Получить эти метрики заранее?
Даниил Ханин: Проблема в том, что я не знаю как разделить магазины. Я думаю, года через два я точно буду знать, что надо было сделать сейчас, но ныне я этого не знаю. А так как надо было быстро принимать решение, получилось так, как получилось. Но это не суть.
Суть в том, что у нас есть определенная проблема, которую надо было решать, а мы по факту ее не решили. И все.
Николай Кекиш: Но, тем не менее, 18 человек работает, наверно, положительный поток денег есть?
Даниил Ханин: Назовем это так, да.
Николай Кекиш: Но основатель и владелец уходит.
Даниил Ханин: Это бесперспективно. Я же не единственный владелец – я совладелец. По поводу перспектив вопрос остается.
Николай Кекиш: А по поводу организационных структур вашей компании. У вас явно были программисты, сколько человек?
Даниил Ханин: У нас в штате было шесть программистов и в любой моменты мы могли подключать практически неограниченное количество программистов. У нас pool 80 человек. Это просто материнская компания, в которой все это работало. Если мне еще будут нужны люди, получить их не проблема.
Николай Кекиш: И продажники были?
Даниил Ханин: Да. На самом деле компания очень интересно развивалась, потому что у нас имеется юридическое представительство в США, Москве, Томске, Харькове – компания географически распределена, мы сразу строили большую, красивую, компанию. Возможно, это тоже было неправильно.
Николай Кекиш: А как так получилось, что столько городов и везде есть представительство? Это интересно.
Даниил Ханин: Это получилось случайным образом. Я не могу сказать, с чем это однозначно было.
Николай Кекиш: А сколько было продажников?
Даниил Ханин: Если учитывать, что я и еще один коллега тоже занимались продажами, но в enterprise, нас всего было пять человек.
Николай Кекиш: А чего у вас так много программистов? Продукт постоянно писался и подпиливался, или было сложно?
Даниил Ханин: Конечно.
Николай Кекиш: Я ваш продукт воспринимал и воспринимаю, что вы запили что-то универсальное, и оно как-то работает на структурных алгоритмах.
Даниил Ханин: Это не так. Одно время у нас даже была презентация о том, как утроен продукт с точки зрения сложности.
Это продукт, который невозможно сделать простым. У нас были классические способы, когда мы сделали NVP и потом улучшали его, он же не за один миг появился. Но, с другой стороны, выходить на рынок с простым продуктом в России уже не конкурентно, ведь в данном направлении активно работают уже 5-6 игроков и у всех продукты функционально похожи. То есть выходить с более слабым продуктом бессмысленно.
Во-вторых, программисты там делятся на несколько разных частей: там есть человек, который пишет виджеты, чтобы все правильно выводилось на сайтах магазинов, есть такие, кто собирает информацию, есть бэкэндщик, которые занимаются тем, чтобы все правильно хранилось в базах данных, есть алгоритмисты, которые придумывают все эти алгоритмы и работают с данными. У нас еще был математик, который придумывал математику для алгоритмиста, потому что алгоритмист говорит, мне надо вот такую матрицу таким-то образом перемножить и это не решается. И математик занимался раскладкой формул, чтобы упростить эту задачу, он был из университета.
Николай Кекиш: У вас было все серьезно.
Даниил Ханин: Да, мы не делали простых вещей, так и есть.
Николай Кекиш: За сколько вы успели сделать первую версию продукта?
Даниил Ханин: За неделю-две, если говорить об MVP, но это было два года назад. Там было все очень просто, а потом поняли, что ничего не работает, начали все менять.
Николай Кекиш: И конкурентов на рынке есть и было пять?
Даниил Ханин: Это все условно. Когда мы открывались, практически никаких конкурентов не было. Они появились условно через две недели – мы узнали, что есть еще ребята, которые пилят параллельный проект, с ними мы сейчас и конкурируем. А все остальные несущественны на самом деле.
Николай Кекиш: Слабость именно в алгоритмах?
Даниил Ханин: Конечно. Математика – там все сложно. У наших основных конкурентов очень серьезный подход к математике и тем данным, с которыми они работают. Там нет ляпов. Схема похожа на нашу. Единственно, мы отличаемся самой философией – они Hadoop, мы SQL.
У нас все связанно с тем, что у наших разработчиков и программистов колоссальный опыт в написании серьезных банковских биллингов.
Николай Кекиш: Это ваше конкурентное преимущество по архитектуре?
Даниил Ханин: Это скорее отличие, а не преимущество, потому что никто на самом деле не знает как правильно. Нельзя сказать, что наше решение хорошее, нельзя сказать, что наше решение плохое. Я не считаю, что в том виде, в котором мы сейчас существуем, это Big Data и туда нужен Hadoop. С другой стороны, количество данных и всего остального растет такими колоссальными темпами, что наверно все-таки это Big Data. С другой стороны, я доверяю нашей тех. службе, которая говорит: «Ребята, все нормально».
Николай Кекиш: Сколько у вас этих данных? Какой объем? Сколько вы обрабатываете такие вопросы?
Даниил Ханин: По конкретным данным и примерно не могу сказать, потому что это закрытая информация.
Николай Кекиш: А эти 800 клиентов с уже установленным виджетом?
Даниил Ханин: По-разному. Мы не следим за клиентами. У меня была такая философия: мы честная, открытая компания для клиентов, но мы не следим за тем, что клиент устал и с нами неинтересно. Это наша вина, а не клиента.
Николай Кекиш: Ты знаешь, о чем мой проект?
Даниил Ханин: Нет, ты мог давать, но я еще не посмотрел, у меня не было возможности. Хотя да, вспомнил. У тебя там много всего.
Николай Кекиш: Да. Это нужно научиться продавать.
Даниил Ханин: Тогда надо было больше говорить об этом.
Николай Кекиш: Мне нравится, что ты открытый, твой пласт знаний выше. У меня есть продукт, который сам по себе хорош, плюс/минус. Было бы хорошо получить от тебя помощь, консультацию, подсказку, пинок.
У меня такие же проблемы, как у тебя, хотелось бы это структурировать и получить новый виток развития компании. Темы у нас одинаковые, поэтому я и решил с тобой пообщаться.
Даниил Ханин: Продолжим, поговорим о твоем проекте.
Николай Кекиш: Спасибо тебе! Успехов, найти, куда приложить свои силы, умения, знания, здоровья! И до следующей встречи!